如何提高工程项目盈利能力

【摘要】提高工程项目盈利能力的方法主要是通过增加项目收入和控制项目支出，即增收节支。本文主要从增收和节支两个方面阐述提高项目盈利的方法和措施，增收主要从投标阶段、施工阶段和收尾阶段三个阶段着手，节支主要以责任成本管理为手段，通过控制影响项目成本的 12 个要素，达到降低项目成本的目的。

【关键词】增收节支；盈利能力；成本管理

一、绪论

目前国内土建工程僧多粥少的局面难以改变，市场竞争激烈，中标价格低，企业要生存和发展，就必须提高工程项目盈利能力，提高市场竞争力，企业才能不会被淘汰。因此提高项盈利能力成为施工企业赖以生存和发展的根本。提高项目盈利能力，就是要提高项目的利润，项目的利润＝项目收入-项目成本。因此，要提高项目盈利能力，就要增加工程项目的收入，减少项目支出（控制项目成本），下面分别从这两个方面讲述提高项盈利能力的方法和措施。

二、增加工程项目收入的措施

经业主审核、审计单位最终审定的工程造价就是工程项目的收入。工程造价具有大额性、单一性、动态性、层次性等特点。根据工程项目的特点，开展有征对性的工作，提高项目的工程造价。主要从三个阶段开展工作，分别为投标阶段、施工阶段、收尾阶段。

1、投标阶段：投标，俗称一次经营。主要是追踪项目的信息，尽量选取利润高的项目进行投标，从源头上提高工程的“质量”。因此，必须进行投标评审和投标成本测算，不投亏损标。投标阶段主要包括 9 个环节：投标项目分析、标前调查、成本测算、投标评审、投标、项目投标总结、合同评审及合同签订、营销交底、建立投标评审台账。投标评审应坚持“四不投”，即（1）项目毛利润率较低的不投，（2）垫资太大的不投，（3）工程进度款支付比例太低的不投，（4）缴纳现金保证金较多的不投。“四不投”的具体数据，根据施工单位的不同状况自行确定。目前，工程施工领域施工单位多，竞争激烈，僧多粥少的局面很难改变，因此施工单位必须在一次经营上狠下功夫。

2、施工阶段：变更索赔，俗称二次经营。包括变更设计和索赔两个方面，变更设计是指修正设计图纸中的错误、漏项、增减工程以及为优化设计、方便施工发生的变更。索赔是指在合同实施过程中，因非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求业主给予补偿损失的权利要求。目前施工领域各业主的合同条款较为完善，想向业主索赔非常难。因此，变更设计是提高项目利润的重要手段，很多项目通过变更索赔大幅提高项目利润，甚至扭亏为盈。如上海轨道交通 9 号线 R413 项目，该项目是本单位进入上海地铁的第一个项目，中标价格低，初测项目约亏损 3000 万元，通过后期研究 FIDC 合同条款和施工图纸，实现变更索赔金额达5000 余万元，从而将项目扭亏为盈。变更设计主要注意以下几个方面。

（1）变更设计必须坚持“先批准，后变更；先设计，后施工”的原则。避免合同纠纷的发生。项目部应在掌握设计意图和研究合同条款的基础上，通过对现场的深入调查研究和充分论证，本着优化设计、降低成本、增加效益和保证工程质量、结构安全、施工进度的原则进行变更。

（2）项目进场之初必须进行变更策划，并在施工过程中逐步实施。每个变更必须进行经济比选，禁止盲目进行变更。

（3）施工单位应出台有针对性的奖励措施，提高项目人员的积极性。

3、收尾阶段：竣工结算，俗称三次经营。竣工结算是指一个施工项目全部竣工，发承包双方根据现场施工记录，施工图纸，变更通知书、现场签证、定额预算单价及合同规定，进行合同价款增减或调整计算。竣工结算必须注意以下几点：

（1）施工单位的机关本部应设专人专职管理竣工结算工作。一个单位已完工未结算项目少则十几个，多则上百个，如果仅仅依靠项目的主观能动性，往往造成结算工作延误，因此必须有专人进行统筹安排和管理。同时也能及时发现项目结算工作中存在的问题，进行有征对性的帮助和指导。

（2）结算的及时性。竣工结算应在项目竣工后一年内完成，以便及时回笼资金。目前施工领域普遍存在结算较慢的问题，很多项目竣工三年、甚至五年都还没有结算。因此，项目部必须派专人负责竣工结算，结算没有完成之前尽量不要安排去新的项目，避免造成结算项目无人问津的情况。同时，如果结算出现分歧，应积极与业主协商，分析利弊，尽早决策，防止竣工结算久托不决，最终损失的是施工单位的资金成本。

（3）结算资料的完整性。结算资料必须完整，保证不缺项。主要是指所有结算相关的资料，包括招投标文件，合同，施组，竣工图，结算书，图纸会审记录，洽商变更记录，及现场过程中的影像资料等，有时材料的进场报验资料、图纸的签收时间也可能成为结算的依据。

（4）过程中及时签认相关资料。针对需要甲方监理确认的相关资料，包括洽商、变更设计等资料，都应该及时签认，不能都拖到最后工程结束了再签认，主要是出于以下方面的考虑，一是避免最后扯皮，尤其是针对一些隐蔽工程、拆除工程等，工程结束了谁都没法证明到底做了没有；二是避免由于监理或甲方人员流动造成签认的困难。

（5）在编制结算资料时需紧密联系现场实际情况，这就要求预算员对现场应该十分了解，知道哪里做了什么，具体怎么做的，在做的时候有什么特殊的情况，是否有施工困难。这样才能避免在结算时有漏报的情况，及对特殊情况特殊分析，增加相应的措施费。对于有一些特殊情况，可以提前找甲方签认。

（6）应制订相应奖罚措施，提高项目结算人员的积极性。

三、控制项目成本的措施

工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接费用和间接费用。工程项目成本管理则是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。下面将从控制项目成本的手段和措施两方面讲述成本控制。

1、以责任成本管理为手段控制项目成本

目前，国内施工企业主要通过责任成本管理来控制项目成本。责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。

责任成本管理分 6 个基本工作流程：（1）前期准备和项目策划；（2）编制责任成本预算，签订工程项目管理目标责任书；（3）责任成本分解；（4）实施过程控制；（5）核算与分析；（6）考核和兑现。

责任成本管理有两个要点，一是责任成本预算要编制准确，误差应控制在 1%左右，太高或太低均无法调动项目部的积极性，·292· 2017 年 5 月上 房地产业 建筑工程技术与设计起不到激励的作用；同时责任成本应有条件的进行调整，避免责任成本伦为僵尸。二是必须严格兑现，不管理项目实现的节余有多大，都要不打折扣的兑现，这样才能形成起到示范效应，真正使责任成本管理深入人心。

2、控制项目成本的途径和措施

成本管理是企业的一个老生常谈的问题，就目前施工项目来说，影响项目成本的主要有 12 个因素：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平。12 个要素中要将劳务分包、物资、设备、资金和施工组织 5 个方面作为成本管控重点。目前中国中铁正在进行精细化、标准化管理，其中有“五大集中”：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理。从这五大集中的管理原则可以看出这 5 方面的重要性。施工企业应从影响项目成本的 12 个要素抓起，严控项目成本管理。下面将从这 12 个方面讲述项目成本控制的措施。

（1）合理确定分包模式和分包价格

①实行劳务分包、专业分包和架子队（专业化分公司）相结合；禁止工程大包、规范专业分包、推进工序分包；首先应根据项目的实际情况将工程划分为若干个分包单元，并合理确定分包模式。积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；通过信誉评价和准入制度，与实务强、信誉好的分包商长期合作，并淘汰实力不强、信誉不好的分包商。并严禁先进场后签合同的情况发生。

②合理确定分包价格。根据企业的施工经验和市场价格，下达本企业的劳务分包限价。严格执行限价管理，通过招标的方式在限价内择优选择分包商。严防分包商低于以低于市场价的价格低价中标，并搞退场经营。并严格执行“四不结算”原则：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。

（2）加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算各个环节的管理

①材料采购管理，材料成本占项目成本的 60%以上，因此如何有效的降低采购成本是降低项目成本的重中之重。目前，国内施工企业多是采取公司集中采购的方式来进行采购。所谓集中采购，就是施工单位对各项目所需要的主要材料集中统一挂网公开发布招标信息，利用采购电子商务平台实施招标采购。这样增大了采购量，有规模效应，降低了采购成本。同时，也有效的防止了材料采购中的一些歪风邪气和不正之风，堵住了管理中的漏洞。如目前中国中铁就大力推行集中采购，专项物资：钢轨、道岔、石化产品等专项物资由中国中铁实施战略采购。主要物资：指构成工程实体的物资，主要包括钢材、水泥、防水材料等。由所属二级公司统一采购；当地铁物和辅助材料由所属三级公司负责采购。

②现场消耗管理

把好了材料采购关，同时要把好材料消耗关。首先必须建立健全管理制度，严格收料、盘点、发料相关手续和程序。其次项目部对工程项目物资消耗管理遵循“月度核算、季度分析、竣工总结”和“全员、全过程、全覆盖”原则开展。每季度应进行一次详细“量、价、费用”三方面的物资核算、分析，基础数据应真实、完整。最后项目部应明确奖罚，责任分明。如我公司印发《物资定额消耗及机械成本核算管理实施细则》，率先在成都 7号线 4 标标盾构工区实行承包制，加大对材料节超的奖惩力度将材料节超与绩效奖金直接挂钩，明确节超费用的 5%奖励给盾构作业工区。同时公司物资管理部还颁布了《城通公司物资管理考核实施细则》，将物资核算管理纳入年度考核评比范畴，年度评比中分数低于 85 分将扣除项目领导班子 1％的年度绩效，并将项目物资主管人员实行调岗。

（3）合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作

要对施工单位设备的规划、购置、安装、调试、验收、使用、租赁、维护、修理、改造、报废等全过程进行系统管理。设备管理原则：坚持技术管理与经济管理相结合，实物管理与资产管理相结合，研制与使用相结合，维护与检修相结合，修理、改造与更新相结合，采购与转让、租赁相结合，专业管理与综合管理相结合的原则。

（4）贯彻“方案决定成本”的指导思想，合理配置生产要素在项目管理中，方案决定成败，施工技术方案的选择有举足轻重的作用。方案选取不当，往往增加成倍的成本。因此施工技术方案不仅要适用，而且要进行经济比选。如武汉地铁七号线九标徐家棚车站钢管桩施工有两个方案。方案一：钢套管两点人工定位法方案，采用施工人员下到已施作完成的桩孔中进行人工定位。方案二：HPE 工法方案，即采用 HPE液压插入机械将钢管柱直接插入已施作完成的桩孔内定位。根据市场调查结果估算，钢套管人工定位方案的施工费用为 18.7 万/根～20.1 万/根，HPE 工法施工费用为 22.5 万/根，采用“方案一”每施工一根施工费用至少可节约 2.4 万元，本项目共有 72 根钢管桩，共节约施工费用 172.8 万元。从这个事例可以看出技术方案的重要性。

（5）合理确定施工进度，避免抢工和窝工

施工进度与项目成本管理息息相关，如果出现抢工或窝工，将极大的增加项目的成本，因此如何合理确定施工进度至关重要。如宁波地铁 1 号线 1 标，因业主征地拆迁原因，明挖段的工期由10 个月缩短为 4 个月，仅现场增加投入的人工、材料和机械成本达 400 万元。

（6）严把质量关，避免返工或质量缺陷的发生

（7）坚持安全第一、预防为主、综合治理的安全方针

贯彻落实以人为本的指导思想，各级职能部门和员工按照“安全生产、人人有责”和“党政同责、一岗双责、失职追责”的原则，互相协作，密切配合，认真履行安全生产职责。一旦发生重大安全事故，施工单位损失少则几十万，多则几百万，甚至上千万元。因此应树立安全无小事的理念，杜绝较大、重大安全事故的发生。

（8）合理确定大小临设置方案与标准，杜绝奢侈，本着经济适用的原则。

（9）加强与业主、监理、设计院和地方政府的沟通，营造良好的外围环境。

（10）合理负债，降低项目资金成本

项目应积极组织收回资金，并通过合理负债的方式降低资金成本。在付款中应遵循“五不付款”的原则：签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。

（11）利用科技创新、技术创新降低成本

利用先技术、先工艺，提高生产力，降低项目成本。如我公司北京团结湖 220KV送电工程（第三标段）项目的高水压砂卵石层电力竖井工法研究，原设计采用“倒挂井壁法”施工，因竖井位于圆砾砂卵石层中，地下水丰富，并且地下水有充足的补给，地下水流动性很大，水头压力巨大，井底涌水情况严重，而难以施工。经深入研究后，采用了钻孔漂浮沉管法施工，节约成本近 100万元。又如武汉市轨道交通七号线一期工程第九标段徐家棚车站通过提高双高压旋喷桩施工效率，节约项目成本 72 万元。

（12）组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格控制现场管理费支出。

四、结束语

通过我十余年的成本管理工作经验，体会到以上提高项目盈利能力的措施和方法，在以后的工作中，我将进一步总结相关经验和教训，为提高企业的成本管理水平献计献策。