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薪酬的实质就是劳动者付出劳动的回报，这是一个交易过程。交易的主体是劳动者与用人单位(企业主)。一方付出劳动(商品)，另一方支付工资(货币)。既然是交易过程，那就有一个商品定价的问题。在充分竞争市场前提下，商品的价格应该由市场决定。所以，在劳动力市场上，任何一个应聘者在向用人单位提出工资额度(价格)要求时，都应该考虑，价格是否太高，否则，可能就没有人要。同样，任何一个用人单位的某个特定岗位给出的价格明显低于市场价格，就得不到人才。所以，人才的价格是由市场决定的，市场是公平的，作为商品的劳动力付出的劳动的卖价(工资要求)，和作为用人单位用来购买劳动的买价(给出工资)都必须要有竞争力，否则，就不可能成交。上述所说的价格的数值就是薪酬的量。也就是说，薪酬必须具有竞争力，或者说市场公平性。
所以，薪酬管理就是对这个竞争力的把握。把握好了，它就是一个好的薪酬管理，企业也就具有一个好的市场竞争力。
无论对国外还是国内企业和劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。由于经济发展道路和企业制度的差异，发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收人分配问题当成是一个独立的系统对待。
二、薪酬管理的改革之路
薪酬管理的发展经历了两个阶段，一个是传统的薪酬管理，一个是现代薪酬管理，它们都有3种不同的模式，其中传统薪酬管理包括:
1.早期工厂制度其特点是把工资降低到最低程度。主要是以家族制简单的计件付酬方法为主，辅以利润分享计划和小组计件计划;管理核心是培养“工业习惯”和工厂纪律，留住熟练技术工人。
2，科学管理阶段其特点是实行以工作标准和成本节约为主线的薪酬政策，希望用“高工资率”换取低成本。主要是以泰罗、甘特为首的差别计件工资制度为主，利润分享制度逐步趋于完善;其主要目的是在于减少工人的’‘偷徽”行为，降低成本，通过对工作和职位价值的衡量来确定薪酬。
3.行为科学阶段其特点是薪酬必须适应员工的心理需求。主要是林肯的个人刺激计划、工资权益理论等获得广泛认可;它强调员工对薪酬的心理感受，以此提高工作效率。
而现代薪酬管理包括以下三种:
1.宽带薪酬制度其特点是薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。主要是将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇;它突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改革，建立集体凝聚力，适应组织扁平化，造成晋升机会减少的客观现实。
2.以技能与业绩为基础的薪酬体系其特点是适应了知识经济本质与特征。主要采用以“投人”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识;这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
3.泛化的薪酬政策其特点是采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策。主要是把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量和个人因素等同起来，作为整体薪酬体系考虑;这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。
现代薪酬管理的模式也就是现代企业所要改革的目标，它是随着企业和市场不断的发展而慢慢建立起来的，拥有一个良好的现代薪酬管理模式，也就意味着企业能拥有好的经济效益。
拥有一个好的薪酬管理制度，能激励员工的工作效率，对企业的经济效益也能起到不小的作用。因此，对薪酬管理进行一个现代化的改革对企业来说是一个十分必要的过程，但在这过程中，却是困难重重，令企业家们费尽脑筋。
三、薪酬制度改革中的障碍
1.年薪缺乏竞争性令优秀人才却步
南方某城市曾组织30多家大型国企公开招聘，推出包括公司副总裁，总经济师等印多个高职位置，然而招聘出人意料遭遇尴尬，与主办者的初衷大相径庭，应聘者寥寥。尽管不少企业都许诺有大量浮动薪金，但年薪不高是让人却步的主要原因。
企业在转型的改革中需要引进各类优秀的经理人，但很显然中国职业经理人得到的基薪部分在全球甚至亚洲偏低。从友公司请一个职业经理人用500万，中国一般企业的经理人一年几十万元已经非常不错了，出现这种原因，是因为中国经理大部分处于低端市场，供过于求，而高端的受过很好教育的，特别是有跨国公司经验的，极其短缺。一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收人相平衡。每个人在市场的价值，好似一个铜板的两面，一面是你的学历.背景，努力。能力等;另一面则是你的薪资价值。若铜板的一面重于另一面，市场就会借着自然淘汰或自然流失来改变这种差异。
优秀人才“高回报”已经无法回避，薪酬制度改革不仅在民营企业，同时也将在国有企业内展开。企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，可问题有没有这么简单?因为不同管理者具有不同情形，有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业，有些管理者的工作经验适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不同的情况。
2.原有薪酬制度的条条框框
大部分改制前的企业，尤其是传统行业的大企业，往往已经在薪酬方面有自己独特的制度，一直以来按照流程公式一样地做起来，薪酬体系比较僵化。某合资家电企业从事人力资源工作的张小姐讲述了这样一个故事:“一个部门经理，他的直接上司对他的薪酬不满意，要求为她加薪，但按照我们原有薪酬制度的条条框框是违规的。我们人力资源部门和他的直接上司都无法去打破这个规矩，最后为了这儿百块钱，一直申请到亚太区的总裁，问题才得到解决。这件事让我们意识到薪酬体系非常僵化，在那种环境中，人的思维会变得现实一些，因为按照规章，如果你要有所改变，你就要.上到那样一个高层去，让亚太区总裁来解决几百块钱的问题。》”
张小姐所提到的现象在很多企业仍然存在，在企业发展的同时，薪酬制度也要相应地发展，薪酬的目的就是给员工激励，合理的薪酬是企业成功发展的重要原因。在企业转型的发展过程中，高层应时时对薪酬制度进行反思。
中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出，目前中国企业薪酬制度上，主要存在两个问题:“一是事实上是品位分类，而不是职位分类，是身份工资，而不是职位定价。二是结构问题，像国有企业最大的问题是结构问题，如住房、养老、医疗，很多东西都不算工资，结果呢，开着公家车，有很多待遇。其实，你一折算，和外企相比，不一定比外企低。把工资结构调整以后，它就变了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬结构的设计不合理。”
3.薪酬结构如何寻找新的平衡点
首先是对“内在薪酬”的不重视，使员工缺乏价值取向。薪酬结构包括两部分:内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表现在工资、奖金、福利;内在薪酬表现在能不能给他挑战性、成就感、更有趣的工作。
很多企业高层经常疑惑，企业人均收入都较高，但企业里面哪有业绩的概念?为什么?不是因为外在薪酬低了，根本上是内在薪酬的问题。光重视外在薪酬，而忽略内在薪酬，员工往往表现在缺乏价值取向和企业精神。在企业进行薪酬制度改革时，尤其要注意内在薪酬的提升，因为企业的理念、文化都在随着转型而发生很大的变化，如何让员工接受和认同新理念文化，是非常重要的，因为一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致，就会阻碍企业的脚步。
虽然我们强调内在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂开来。一个企业有向上的文化，组织凝聚力强，有挑战性，但这个企业的外在薪酬也需要支持，空洞地讲内在薪酬是没有意义的。比如说，你连基本生活都保障不了，却对他说，这个地方是有挑战性的，这是完全没有意义的。
其次是“可变薪酬”比例过低，抑制了员工的创新精神。》在业绩稳定，有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业，其薪酬结构中往往可变薪酬所占比例远远小于固定薪酬。这种薪酬构成往往会抑制员工的创新精神，形成不思提高的企业文化。而在转型企业中，情况恰恰相反，企业能给员工更大的改善空间，这就使得可变薪酬的比例需要提升，加大可变薪酬的比例虽然会给管理者带来更多风险，但也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它的显著的作用，是鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。
所以，在薪酬战略中，薪酬构成方式占有很重要的位置。企业要根据自己的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业转型。
