浅谈对国有企业薪酬实践的思考

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1铁道部时期工资管理 
    在与铁道部脱钩前，某国有企业一直沿用铁路行业相对固定的岗位技能工资，也契合了当时等级分明的行政管理体制。后来虽然做了一定的调整，但仍以职务职称作为工资分配的主要衡量指标。减员增效、工效挂钩是劳资工作的两大重点。铁路系统主辅分离、减少冗员、提高效益的改革，推动了铁路国有企业改善人才结构，在依靠铁路业务的同时，逐步改革走向市场的进程。工效挂钩主要是以效益规模为导向的宏观工资分配管理办法，并以“两个低于”的原则兼顾了公平，较好地解决了职工和企业利益分配关系。按月进行劳资统计，实现对所属企业工资分配的监督管理。此时，该国有企业工资管理更多地依赖于铁道部行政管理手段，缺少自主性、创新性和灵活性。 
    以服务为本、以质量为生存法则、以创新寻求发展是企业发展的要求，在实践中该国有企业也加快了自身的发展。其所属工业企业改革改制，商贸企业市场化能力提高，物流公司股份改革，企业在做强做大的同时，也积蓄了一定的风险。而此时工效挂钩对企业发挥了不小的效力，激励着所属企业更好地创效，起着工资杠杆的作用。宏观的工效挂钩政策、每月的工资统计，以及较为固定的岗位技能工资管理模式，基本适应了较为稳定的铁路业务需要，但也造成了管理粗放、针对性不强、精确性不高，不适应国有企业进一步开拓市场的需要。如何激发职工的活力，增强人才的竞争力和提高薪酬的有效性，成为开拓市场中鱼待解决的问题。 
　　2隶属国资委后的薪资变革 
    该国有企业划转国资委管理后，国资委确定了“管人、管事、管资产”为主体的管理模式，工资总额管理延续了工效挂钩政策。同时，扩大了管理层级，所属单位多经企业纳入国有企业管理范围内，对控股公司、境外企业均要求实行备案核准，建立健全了工资总额管理体系。2007年修改了1998年制定的工效挂钩办法，提升了利润对工资总额的激励权重。与企业经营业绩考核挂钩，实现动态监督管理。与预算相衔接、与责任目标挂钩的分配体制，一定程度上激励了企业提高创利水平，完成资产经营目标，搞好企业内部分配，控制人工成本。同时，探索了对控股公司工资总额模式，理顺了对控股公司工资管理关系。按季度精细化考核管理，设置监控程序，动态跟踪。 
    在企业负责人薪酬管理方面，国资委从2004年起对央企实行负责人薪酬管理制度，建立了央企负责人激励约束机制，短期激励与长期利益相平衡，规范负责人职位消费制度，实现了负责人货币化和非货币化全面薪酬的公开、透明、民主管理。2005年，该国有企业按照国资委要求，结合企业自身实际，制定了所属企业负责人薪酬管理办法，并对控股公司分别制定了相应办法，不断摸索，不断实践。对2007年度各单位负责人薪酬反复沟通，强调精准测算、认真执行，实现了负责人薪酬全覆盖政策的贯彻落实。 
    在总部内部分配上，该国有企业进行了薪点制岗位薪资的尝试，逐步实现了一岗一薪、岗变薪变的以岗位责任为主体、以业绩贡献论收入的薪资分配制度，打破了国有企业论资排辈、平均主义分配的不合理现象，逐步实现考核兑薪、业绩付酬、短期牵引、长期激励、制度约束、文化支撑的现代薪资管理体制。 
    加强国有企业薪资报表体系的信息化建设，提高数据的效度和信度，准确及时反映薪资发放动态和总额管控情况，分层分类地掌握薪资发放信息、内部人员分配差距，全面薪酬总额监控，使薪资数据成为判断、调整薪酬制度的有力支撑，进而为企业经营管理提供数据支持。　3整体改制时期薪酬展望 
    随着该国有企业整体战略目标的编制，企业工资总额管理更侧重与经营业绩考核紧密挂钩，以企业考核为导向，兼顾公平，符合国家政策的工资总额管理模式，体现国有企业“强激励、硬约束”的战略意图。 
    结合该国有企业强调整体协同、一体化管理的战略思路，其所属单位的薪酬制度过于独立，未形成体系化，分配管理仅限于总额调控、薪资统计，分配制度仅实行报备，核算较为粗泛，单位间、相同岗位间差异较大，不利于薪酬管理的体系化和专业化。随着企业战略的深入推进，以及国资委对央企提高总部集团管控力的要求，亚需针对所属企业提出整体薪酬框架的指导意见，逐步建立统一的薪酬管理体系，提升一体化管理水平和所属单位的薪酬管理执行力。另外，随着国有企业改革改制的推进和建立现代人力资源管理制度的要求，也应逐步实现薪酬管理精细化和科学性。 
    该国有企业薪酬制度由于是在铁道部岗位技能工资基础上演变而来，在形式上有一定的灵活性和绩效性，但实质仍较多地依据主观经验判断、人事调整职位晋升来核定薪酬水平，而岗位评价也缺乏科学工具、方法、数据的支持，岗位等级划分、岗位差距也存在不合理性，奖励薪酬也缺少规范科学的绩效评价体系支撑，较小的奖励差距不利于调动优秀员工的积极性，绩效较多依靠表格形式的考评，主观性较强，缺少绩效支持、追踪和反馈，考评结果实际应用不显著。需要逐步建立以工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬结构为基础，基于职位价值的基本薪酬管理制度，提升薪酬的科学性和合理性。 
    该国企总部的薪酬体系还是体现了以职位、岗位为主的等级序列，缺少以专业技术、能力为序列多通道薪酬调整机制，晋升渠道狭窄拥堵，不利于员工的职业个性发展和技能培训开展，员工队伍缺少多样性和活力，不利于企业创新和变革，从而制约了企业与人才的可持续发展。探索建立更加灵活的宽带薪酬体系，即根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以供公司有弹性的管理员工的发展、绩效及薪酬，同一个层级含有多个岗位，经理及其下属可能在同一个层级。宽带薪酬更有利于拓宽员工职业发展通道，规划员工职业生涯的多渠道;更加强调根据技能的增长决定职业生涯的发展，而不是级别的晋升;更适合知识型员工的管理，符合扁平化组织结构的需要，快速灵活地对市场变化出反应;强调合作，加强团队建设，鼓励企业员工与企业共同发展;促进薪酬管理向基层管理人员授权。 
    加强对销售人员的激励力度，提升薪酬中的奖金比例，提升销售人员的执行力。同时，注意销售人员的短期风险，全面、客观和公正地引导和评价被考核者。建立收益分享、成本节省分享、利润分享、风险分享等团队奖励计划，确立合理的业绩标准，管理得力，确保制度能够实施。针对高管人员，激励主要以年薪制、以股票奖励为主的长期计划、目标分享计划为奖励形式，高层奖励要侧重于战略任务的落实，以及长期和短期的平衡。 
    树立全面薪酬管理理念，加大非货币化激励力度，提升无形激励的效用，降低货币报酬成本，从薪酬、福利、工作生活平衡、绩效和认可、发展和职业机会等角度吸引、激励和留住员工，提高员工满意度和承诺，进一步提升公司业绩。 
    确保薪酬战略与组织的目标、战略和文化相一致，关注薪酬制度如何更好地实施，提升管理层对薪酬制度实施的参与程度，做好薪酬战略的沟通工作。最佳实践方式并非那些设计完美的薪酬方案，而是那些与组织的战略、业务重点、价值观和组织文化最契合的薪酬方式。 
    应按照企业改革发展思路，认真贯彻企业战略规划，以“保留激励核心人才、提升员工整体满意度、提高人力资本收益”为工作重点，以薪酬管理作为重要管理工具，加强绩效薪酬考核激励力度，充分调动发挥全系统员工积极性、主动性、创造性，为国有企业又好又快地发展做出贡献。