人力资源价值链管理之“价值发现”

 ［摘 要］本文针对现有对人力资源价值链管理研究中存在的对“价值发现”环节的忽视现象，谈了几点自己的看法，意图引起企业对该环节的重视。
　　［关键词］人力资源 价值链 价值发现
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　　一、何谓“价值”
　　迈克尔•波特在《竞争优势》中给出的价值定义是“价值是客户对企业提供给它们的产品和服务所愿意支付的价格，价值由收入来度量。”（波特，1985）显然，波特这里所说的价值不是马克思主义劳动价值论所剖析的价值，而是西方经济学各价值学派所定义的价值。西方经济学各学派的共同之处都在于用“效用”和“均衡”的观点来定义价值，也就是从形式上主张用价格分析代替价值分析，认为效用是价值的源泉，效用不是指商品本身的客观属性，而是指物品能满足人的欲望的能力。波特用价格指代价值是不足为怪的。其实，从波特的最终目的来看，无非是要阐述企业的核心竞争力，因此他用具有商业色彩的价格取代价值，不过是要表明，在商业竞争中，研究价值是没有意义的，最直观左右市场的是产品和服务的交换，这就如同要解释梵高的作品注定要等到他死去才成为各收藏家追逐的对象一样，无法用价值去揣度艺术家们的感觉，“效用”似乎是一个最佳的解释选择。
　　所以，这里所谓的“价值”可以抽象的理解成为一种有用性的体现，它是客体满足主体需要的属性。本文所说的价值是指人力资源为企业创造的价值，虽然对人力资源价值的界定还没有统一的观点，但是人力资源的价值最终必然表现为价值链管理中的价值增值形式。在理解了波特的价值定义之后就不难发现企业价值的角度必须从企业内部扩展到企业外部。既然这里的价值是对顾客的一种效用，那么一切的出发点都要从顾客开始，要了解顾客的需求和喜好，只有顾客的价值得以实现，才能论及企业的价值实现。
　　二、人力资源价值链理论模型的改进
　　自20世纪90年代以来，价值链理论一直是战略管理领域的主流理论。近年来，国内外学者将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中，并提出了人力资源价值链理论。
　　最早进行人力资源价值链研究的是德尔和瑞维斯（Dyer and Reeves，1995）。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，组织绩效的产出实际上代表了一个因果关系，即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上，他们提出了早期的人力资源价值链模型。继德尔和瑞维斯之后，许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型。其中最具代表性的是贝克和胡塞利（Becker and Huselid，1998），提出了迄今为止最为详尽的人力资源价值链模型。该模型认为：商业战略驱动人力资源系统的设计，人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素又会影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，推动企业盈利及增长，最终导致公司市场价值的提升。
　　国内学者对人力资源价值链管理模式的一种主流观点认为：人力资源价值链管理的模式是由价值创造、价值评价和价值分配构成，主张人力资源管理体系应围绕这三方面构成“价值链”来构建。也就是说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值及其三者的闭合循环，是人力资源管理体系的核心和重点。可见，国内学者对人力资源价值链的研究主要是对人力资源管理活动进行线性分解，对价值系统及价值链上具体的价值活动进行研究。注重通过对机制的设计实现资源的配置和对人员的激励，却忽视了价值的发现。可以喻为传统的人力资源价值链管理“只注重营造美，却缺乏发现美的眼睛”。
　　在上述理念的指导下，本文发展了国内人力资源价值链模型，提出了由价值发现、价值创造、价值评价、价值分配四个环节构成人力资源价值链模型，即将价值发现独立于价值创造以外，作为人力资源价值链的一个首要环节，其最终目的为价值创造服务。
　　三、价值发现及其实现机制
　　由于本文的目的主要在于强调价值发现之于人力资源价值链管理的重要作用和需要单独予以研究的必要性，对于人力资源价值链的其他环节，笔者赞同传统理论的观点，基于此，对于人力资源价值链除价值发现以外的其他三个环节，本文不再赘述。 　1.什么是“价值发现”
　　人力资源价值链中的“价值”同前述的价值链中的“价值”有一脉相承的涵义，可以理解为基于顾客价值实现的企业价值的增值。而传统理论一般将企业价值最大化局限于股东价值的最大化，将员工的利益与价值排除在外。根据人本主义的管理理念，这种做法是不可能为企业带来长久的利润和发展后劲的。故笔者意将人本管理的思想融入人力资源价值链的管理中，认为，此处的企业价值不应单指股东价值，应将员工个人的价值一并包含在内，在实现企业价值的同时也实现了员工的个人价值，从而使企业与员工的需求达到了高度的统一，为企业核心竞争力的提升和价值增值提供了源源不断的后续动力。
　　之所以将价值发现单独作为一个环节，而不放在价值创造中作为一个分支有其必要性。
　　首先，价值机会作为企业价值过程的起点需要被发现。人力资源价值链仍然是以提升企业竞争力，实现企业价值增值为目标。要实现整条价值链上的价值增值，发现价值是首要环节，甚至决定了能否创造价值的成败。如果在开始就没有把好关卡，让一些不能满足顾客需求的人员流入企业，或者虽身怀绝技，却无用武之地，亦或是员工有这方面的潜质，却未得到重用，都将是企业的损失，也会使价值链的价值得到减值（即通常所说的减值或不增值）。其次，人力资本的异质性、不稳定性和潜伏性决定了价值发现是一个长期且系统的全局性工作。从人力资源的挑选、开发到使用、提升等一系列配置工作，价值发现都起到了至关重要的作用。
　　2.价值如何发现
　　（1）慧眼——以顾客价值为导向识人才
　　如果把企业比作一个常青树，那浇灌这棵百年大树的水分就是顾客的眷顾，所以企业首先要认识到选择能够为顾客创造价值的员工才能使企业有源源不断地生机和活力。为此，企业在为自己输入“新鲜血液”时，也会注重这种血液的型号是否与顾客需要的价值所匹配，以保证两者能够更好的融合。
　　（2）慧策——以核心竞争力为导向试人才
　　企业的价值源泉来自于全体员工的价值创造，人力资源管理的核心就是如何实现人力资源价值链各环节的有机结合和良性循环，从而激发员工价值创造的潜能，使客户和公司增值进而员工自身增值，亦即价值链增值。然而，适合的人选并不一定都浮现在表面，他们可能正在埋头踏实的专注于本职工作，这也许会使他们错过很多难得的机会。在这种情况下，人力资源部门需要更多的耐心和策略去试探和挖掘适合的人选，甚至可以花大力气去培养未来的接班人，这种选择则更多的是从企业的战略层面，以核心竞争力为导向去寻找天赋高、秉性好的未来“掌舵手”。
　　（3）慧德——以企业文化为导向聚人才
　　在公司价值管理模式下，公司的各项价值管理工作需要通过具体价值驱动因素指标的分解，落实到各个车间、职能部门、团队直至个人才能实现，成功的价值管理需要整个组织所有成员的认可。在企业内部只有建立了创新型企业价值文化，管理层和全体员工齐心协力，积极参与，进行团队合作，才能够保证价值管理的成功实施。也就是说，人本管理与价值管理是密不可分的。在这种企业文化的熏陶和感染下，企业内部的员工会自发的朝着企业的价值取向迈进，同时，外部的潜在求职者也会远道慕名而来。
　　四、小结
　　价值链管理的长处在于对产出的重视和资源的有效配置，将其用于对人力资源的管理中，就更能体现其注重产出和配置的效能，但同时我们也不应该忽视价值产出的起点——发现价值。“千里马常有，而伯乐不常在”。在知识经济到来之际，将会有越来越多的人才涌现，但如何找到适合自己的那匹千里马，策之以道，食之以材，鸣知其意，做一个睿智的伯乐，是每个企业管理者需要不断学习与体验的功课。
　　
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