试论城市商业银行薪酬管理存在问题与对策研究——以某城市商业银行为例

近年来某城市商业银行人才流失较重，究其原因是其薪酬管理制度不合理，难以留住人才。银行业的竞争日趋激烈，银行间的竟争关键是人才的竞争。某城市商业银行要想发展壮大，在激烈的金融竞争中立于不败之地，就必须提高其薪酬管理水平，以提升其在人才市场上的竞争力，吸引和留住人才。
    一、某城市商业银行薪酬管理存在的主要问题
    (一)对员工激励方式较单一
    目前，某城市商业银行的激励机制的一大缺陷就是过分倚重于物质奖励，忽视了精神奖励的作用。绝大多数人认为银行对员工的激励措施主要还是停留在发放年终奖金，激励方式比较单一。不能满足不同层次员工不同层次的需要。在人力资源管理中，激励包括物质激励和精神激励两个方面。两者不可偏废。仅有物质激励，没有精神激励，还是达不到激励效果。尤其是在人们基本的生活需要得到满足以后，物质激励的边际效率是呈下降趋势的，为了达到相同的激励效果，就必需使用更多的物质资源。
    (二)对银行主要管理人员和业务骨干激励不足
    近年来某城市商业银行流失的人才大部分是在40岁甚至是35岁以下的具有大专以上文化程度的业务骨干和管理人员。许多银行主要管理人员和业务骨干认为他们的发展机会小，前途渺茫。具体表现在以下两个方面:首先是薪酬不高，发展机会少。那些业务骨干和主要管理人员认为，他们为社会和银行创造的价值与银行给他们的薪酬相比是不对等的，没有体现出他们的价值。其次激励方式主要是发放年终奖金。发放年终奖金虽然有一定的激励作用，但是那些业务骨干和主要管理人员更需要的是能得到自我实现的满足感和自豪感，希望得到社会和外界的承认。所以目前某城市商业银行的激励方式对主要的管理人员和业务骨干的激励作用不明显。
    (三)员工收人分配缺乏内部公平性
    某城市商业银行员工收人分配缺乏内部公平性。首先现有收人差别对不同类别岗位的员工区分不具体。现行的岗位等级工资收人分配制度，虽然拉开了不同级别之间员工的收人差距，但同一职务序列和同一工作年限时段的员工收人基本一样，不同职务不同岗位之间的工资收人差别较小，没有将岗位难易程度、员工贡献大小考虑进去，造成内部收人分配在新的平台上的“平均主义”，抹杀了个人人力资本及其价值的区别。其次，在员上考核上资收人部分，基本上都是以员工及其所在部门上一年度的业绩考核结果决定其本年度的考核工资。这种做法，很容易使员工追求短期效应，可能与银行长远发展要求背道而驰。例如，为了追求短期的“业绩”，有的员工不计成本拉存款;有的员工则在年终考核之前，临时凑存款，导致考核前后存款在各商业银行间穿梭流动和大搬家。   医学类论文发表
    (四)福利被忽视
    目前某城市商业银行的福利费用较大，但是发挥的激励功效却有限。主要福利且与工资总额挂钩的有:基本养老保险为工资总额的20%，住房公积金为工资总额的30%，基本医疗保险为工资总额的7%，工伤保险0.5%，失业保险2%，生育保险1%，工会经费2%,培训经费1.5%，职工福利费为工资总额的14%，此几项总计达到工资总额的78%。另外，银行还为员工提供补充养老保险、货币分房等福利。然而，银行和员工都低估了这部分高昂的福利费用;现有的福利计划没有根据不同岗位、不同绩效进行设计，对于整个银行而言是统一的，因此对内缺乏公平性、激励性，对外缺乏竞争力。如:对于年轻的银行员工来讲，他们并不重视长期的补充医疗保险、补充养老保险等。他们更需要的是眼前的现金激励。而银行却没有考虑到他们的需求。 二、完善某城市商业银行薪酬管理的建议
    (一)不同类别的员工采用不同的薪酬激励方式
    对不同的员工要用不同的激励措施。马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。对于职位较低、技能要求不是很高的一般业务操作人员，职业安全保障和工资是他们的第一需要，激励的重点就应放在合理的工资报酬和及时肯定他们的工作成绩。例如与他们签订相对稳定的期限较长的用工合同，让他们对银行产生认同感和归属感，在适当的时候为他们提供学习和培训的机会，提高他们对银行的组织承诺度。而管理和技术人员，他们属于银行需要稳住的人才，因为他们本身拥有较为丰富的人力资本，较高的业务水平。他们的第一需要已经不再是生存和工作的稳定性。他们更注重的是未来的发展前景、工作的环境、个人才能施展的空间、个人成就能否实现等。因而对这部分员工，银行要充分考虑到其发展成就和成长需要，将未来的长远激励和眼前的短期激励结合起来，采取以发展前景为基础的物质激励，在个体激励和群体激励中找到平杨点，建立一整套的尽可能照顾到其各个层次的多方面需要的激励机制。而不能停留于简单的加薪，虽然薪水的高低直接关系到其对工作的投入程度。
    (二)厚待银行主要管理人员和业务骨干
    银行为了发展，在薪酬有限的情况下，要有重点地保留重点员工。例如某美国银行在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上的思路是:80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数业务员工决定了银行的发展。因此采取这样的策略:对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工采取平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。银行主要管理人员和业务骨千的薪酬管理是一个甚为敏感的问题。他们在数量上只占到银行员工总数的很小一部分，但银行对他们的薪酬支付往往要占到银行薪酬总额的大部分。银行里的各种决策，包括薪酬决策，都是由管理层一手作出的，他们必须让员工相信自己没有以权谋私。因此给这部分高层员工制定出合适的薪酬很重要。除了设计合理的基本薪酬，还应注意各种奖金和福利政策的使用。一般来说，年终奖应是其基本薪酬的1.5-2.5倍。长期奖金在总报酬中所占比例也越来越大，其中土要是各种各样的股票选择权计划。此外，不能忽视福利和服务对业务骨于和主要管理人员的激励作用，他们的福利应比大多数其他员工要高。
    (三)通过工作评价完善员工收入分配的内部公平性
    根据职位分析的结果，形成职位说明书，明确各个岗位的职责，然后再进行职位评估，形成各个岗位的相对价值或系数，以岗定薪，实现薪酬与岗位价值挂钩，逐步实现分配的内部公平。
    (四)不同类别的员工业绩考核侧重点不同 医学类论文发表
    对员工进行业绩考核应根据员工类别的不同而采用不同的指标。对一般的业务操作人员，考核应结合其工作业绩，重在基本的工作技能、工作能力和工作态度，而不是以学历高低和职称高低论工资高低。对管理和技术人员则应结合工作态度和工作能力，重在考核其工作业绩，以激励他们不断开发自身的人力资本为银行的事业服务。
    (五)实施弹性福利计划
    全面根据员工的需求改进或设计福利。随着时代的发展，银行员工的需求和爱好会有不同而且多元化，统一的福利形式已不能满足需要，无锡市商业银行就要提供多样化的福利项目，使福利的效用最大化，最终实现激励功能。银行可以采取“自助餐式福利”，来满足员工不同的物质与精神需要，让员工感觉受到尊重与重视，从而提升其对银行的忠诚度。需要注意的是，为更好的发挥福利对培养忠诚度的作用，银行应让员工了解福利的全部内容。银行应该告诉员工到底为他们付出了多少，这可以反映银行对员工的忠诚程度。如果银行确信福利计划具有竞争力，则可以把福利方面的调查结果公开，让员工切身感受到自己银行福利计划的竞争性。这种通过比较得出外部公平而培养的忠诚度会比单纯的发放福利形成的因物质待遇得到满足而培养的忠诚度高得多。总之，福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。