在国有企业传统薪酬制度中，定岗、定人、定薪已经成为一个不成文的规矩，，要想突破原先工资的级别，只有提级。因为薪酬是与一个人在组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越高;如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，无论他在自己的岗位上千得多么出色，那么他一辈子也不可能得到高工资收入。近年来国内外许多企业正在逐步摒弃垂直型组织结构模式(即“金字塔”型结构)，而采用一种全新的以团队为核心的扁平化组织结构模式。“宽带薪酬”作为一种支持扁平化组织结构的新型管理模式，越来越受到企业的关注。
一宽带薪酬概述
(一)宽带薪酬的概念
宽带薪酬始于:20世纪80年代末到90年代初，宽带薪酬即企业将在组织内采用少数跨度较大的工资范围，将每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围拉大，处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，增加了薪酬调配的灵活度。组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。随着能力的提高，将承担新的责任，只要在原有的岗位上有新的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。宽带的薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
(二)宽带薪酬的特点
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征:第一，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。宽带薪酬模式减少了工作之间的等级，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织机构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。在传统薪酬体系下，员工们所受到的激励是不遗余力地追求更高的职位，而无论他所追求的这个岗位是否真的适合他做。一个非常优秀的员工在低一级职位上千得很好，由于利益关系，他被上级提升到较高一级的职位上来，如果他不胜任这级工作，就找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，最终会影响企业的发展。
第二，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，就可以获得相应的报酬。
第三，有利于职位轮换，培育新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定，而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
第四，有利于提升企业的核心竞争优势和整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。
职称论文发表期刊 二、宽带薪酬设计
(一)根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。而人力资源管理体系是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
(二)根据企业人力资源战略确定企业薪酬的战略与原则
薪酬战略和原则是企业人力资源管理战略的一种量化体现。在企业生命周期的不同阶段，企业战略也有所区别，因此在进行薪酬体系设计时，也要注意企业生命周期对薪酬策略的影响。
(三)进行工作分析和岗位评枯
在宽带薪酬设计中，尤其要注意工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性和联系性。同时要注意岗位之间的价值阶梯以及相邻两个价值阶梯之间的跨度空间，使企业内部建立起连续性的等级。根据企业的组织结构特点及工作分析和岗位评估的结果，选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。
(四)建立宽带薪酬体系
第一，确定宽带的数量。规划出整个企业分为多少个工作带，明确工作带之间的界限，做到分界合理、无重合、不模糊。第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性，设定不同的薪酬结构组合，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。第三，根据外部薪酬调查和内部岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”，设定最低和最高薪酬待遇，要结合企业自身实际发展状况，合理进行薪酬定位。第四，宽带内横向职位轮换。在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动，以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。第五，做好任职资格及薪酬评级工作。三、宽带薪酬体系应当注意的问题
宽带薪酬虽然优点突出，但企业在实际操作中也面临着这样或那样的误区。
(一)减弱了对员工高层次心理需求的满足
在宽带薪酬模式下，员工薪酬的提高可以通过职位的晋升这一途径，还可以通过专业能力提升这个途径，而在企业实际运行中，更多的是第二途径，而不是第一途径，也就是说，企业在宽带薪酬模式下，更多的是通过增加薪水而不是提升职务来激励员工。薪水增加，员工的低层次需求得到了满足了，而他原本想通过职务的晋升来体现自身价值的念头却得不到实现。马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论等激励理论认为，个体不仅存在生理、安全等低层次需求，更存在尊重、价值认同、自我实现等高层次需求。宽带薪酬充分地满足了员工的低层次需求，却忽视了对员工高层次需求的满足。
(二)忽视了薪酬的外部竟争性
在宽带薪酬模式下，企业的人力资源管理部门往往把注意力放在了如何设计完美的薪酬结构，而没有重视人才市场竞争对工资的影响。无论是宽带薪酬设计还是传统薪酬设计，都需要考虑两个基本的问题。一是内部的公平性，二是外部的竞争性。人才的价格必然遵循经济学的原则，市场经济供求状况决定价格的基本规律同样适用于员工的工资。人才资源在人才市场上的稀缺程度在很大程度上决定了人才的工资水平。宽带薪酬体系在设计上往往会把注意力集中在企业内部薪酬的公平，只考虑了职位因素和能力因素而忽视了市场因素对工资的影响。当企业从市场上竞聘比较稀缺的人才时，就很可能因为宽带工资体系的这种内向性而满足不了稀缺人才的要求，从而难以吸引企业急需而市场紧俏的专业技术人才和专业管理人才。即使企业以市场价格将稀缺人才招了进来，也难以避免内部原有的工资体系被这些外来人才的高工资扰乱而埋下内耗的隐患。
(三)提高了绩效管理的难度
宽带薪酬对绩效管理提出了更高的要求。由于宽带薪酬的评估主要依据员工对企业的贡献大小，绩效管理就成为公司人力资源管理的重中之重。现代人力资源管理模式中还没有一个完美无缺的绩效管理方法，企业要实施宽带薪酬，必须要重新设计或完善原有的绩效管理方式。如果绩效管理做不到位，员工工资浮动大起大落，会给员工心理造成极强的不稳定感，从而对企业缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成企业内部人际关系的紧张。
(四)对原有组织文化的冲击和影响
宽带薪酬管理是基于扁平化的组织管理结构，企业文化的特点是员工的晋升与发展，不强调资历，提倡长期职业发展规划和成长。但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。如果采用宽带薪酬管理，企业要考虑变革自己的企业文化，以其能让宽带薪酬管理生存，而组织文化的变革却是一个非常艰难的甚至是异常痛苦的蜕变。如果文化的变革面临着无数的阻力和障碍而进退两难时，那么对企业原有的管理模式会产生巨大的冲击，甚至会威胁企业的生存和发展。
(五)可能使员工的归属感下降
职称论文发表期刊 由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对企业的绩效，绩效就成为衡量员工工作成绩的最重要方面。对于员工来说，只有良好的绩效才能意味着薪酬的提高。但显然，绩效管理中，最需要避开的误区就是绩效纯粹化，也即对员工的衡量仅以绩效为标准。观其本质，宽带薪酬设计实际上是以经济利益为上.强调员工为组织贡献了多少经济效益，员工就能依据组织的分配制度得到相应的经济收益，舍此别无所获。这种管理理念必然向“以人为本”的现代管理思想的反面，其结局也只能是员工对组织的归属感几近于无，只是把组织作为谋生的手段而已，这样的组织最终的归宿就是文化的死亡，同时就是白身的死亡。
结束语
宽带薪酬制度是一把双刃剑，既有传统的薪酬制度所不具备的优势，又存在诸多隐含的矛盾。而企业在薪酬改革之前要了解这些矛盾、思考这些矛盾，从而拿出更好的应对措施。同时，通过分析我们也认识到，薪酬改革是一个体系化的过程，仅对薪酬体系本身进行改革是远远不够的，需要建立系统的思考模式，，需要与其它的人力资源政策相配合，只有这样才能使企业的薪酬体系更加有效合理。需要说明的是，本文并没有考虑企业的人性假设在宽带薪酬改革中的作用，但是从普遍意义上来说，宽带薪酬制度在符合“白我实现人”假设的公司更为适用。
