试析中小民营企业薪酬管理问题探讨

上世纪90年代以来，民营企业飞速发展，已成为一支支撑中国经济的生力军。据统计，截至2003年，全国登记的个体工商户户数为2353.19万户，注册资金4186.99亿元。仅2003年，全国登记的民营企业达300.55万户，注册资金35305亿元。民营企业大多属于人力资本密集型企业。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运行管理对于民营企业来说具有比其他企业更为重要，更为特殊、更有战略决定性意义。但是，由于历史等复杂原因，民营企业大都面临人力资本激励不足的“死结”，成为阻滞民营企业进一步发展的瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。
    一、目前我国中小民营企业薪酬管理存在的问题
    目前我国中小民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。企业内部薪酬管理由于各种客观或主观上原因，普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在一定脱节，因而在其薪酬管理操作上存在许多问题和不足:
    第一，薪酬体系设计缺乏理性的战略思考。许多民营企业在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总对市场的薪酬水平把握不准，对本企业内部员工在企业的地位和作用也不明了，只是凭自己的感觉“一厢情愿”地来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失和吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。如广东顺德一家家电民企的一位行政高管在参加一场题为“如何建立具有竞争力的薪酬奖励制度”的报告会时就说，企业某部门出现了员工拿到奖金却罢工的现象。
    第二，薪酬设计原则把握不全。根据公平理论，员工的公平感具体来说从以下几个角度进行:一是与过去的比较;二是与外部的比较;三是企业内部的横向比较。一般来说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原则派生出来的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面做出恰如其分的反映;又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工程技术等级等给予不同的对待。
    第三，重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。“内在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。根据赫赫茨伯格的“双因素理论”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不满，而不能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动员工的积极性和创造性，才能留住人才。可见，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的。据有关调查，以上企业员工希望老板除“外在薪酬”外，还能提供包含培训和晋升等机会的“内在薪酬”。但实际生活中，在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意度极低，老总们动不动就以“走人”相威胁，劳资关系十分紧张。
    第四，薪酬设计模式单一。目前民营企业员工薪酬往往都是采用老板主观臆断或根据员工的谈判能力的“老板拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。
    第五，采用“模糊薪酬”。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业做出特殊贡献的员工给予特别的奖励，但同时又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此不管是在其基本薪酬还是在奖励方法上，都采用“模糊薪酬”的办法。
    “模糊薪酬”存在诸多弊端:(1)当企业规模增大，管理层次增多时，“模糊薪酬”必然会导致薪酬管理的无序。(2)薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生一定的激励。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。(3)侵蚀薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这里的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。

    第六，员工职业生涯发展通道单一。一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有具有发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉带有了“官本位”的色彩，忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战略性员工。
    二、中小民营企业薪酬问题产生的原因
    目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面。   教育论文发表网
    1、家族式管理。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也澎访影准形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出珊‘火不过三年，富不过三代，，的现象。
    么对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升;另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。   3、将薪酬视为企业的纯支出。不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投)。
    4、现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足。在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匾乏，巫需专业人员为其出谋划策。
    三、中小民营企业薪酬管理的对策    教育论文发表网
    21世纪企业的竞争是人才的竞争，对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和高素质、专业化的经营管理人员，针对目前民企薪酬管理中出现的问题，可采取以下措施。
    首先，要以现代企业薪酬管理理论为指导，树立崭新的薪酬管理理念。要着眼于长远，明确现代企业薪酬管理中的薪酬不仅包含工资、资金、福利的物质报酬，而且包含员工培、晋升、职业生涯侧十等非物质的精神报酬，且其作用越来越大，也越来越受重视。
    其次，设计一个体现公平、富于激励、吸引人才的薪酬管理体系。在民营企业的快速发展发展过程中，薪酬激励机制的设计应分阶段进行。在创业初期，因人数少，规模小，老板对市场的薪酬水平把握尚可，对本企业内部员工在企业的地位和作用更是了如指掌，此时可根据企业的实际财力由老板而定，一般不会有大的差错。但随着企业的快速成长，无论原来怎样，都要以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，根据企业发展战略、人力资源策略、财力、公平等原则建立起一套与之相适应的薪酬体系。
    再次，全面把握薪酬设计原则。牢牢把握薪酬设计的公平原则，在考虑外部的公平性(社会的工资水平和本行业的工资水平)的同时考虑内部的公平性(同工同酬、绩效挂钩等)，这样既能留住内部的高素质优秀人才，同时也能有效吸纳外部的优秀人才。
    此外，还必须采用灵活多样的薪酬形式，充分发挥“外在薪酬”和“内在薪酬”的合力作用。通过各种方式(提供培训、晋升、安排富有挑战性工作等)努力提高员工的“内在薪酬”。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排企业员工的现金薪酬计划(工资、资金、福利、股权、期权)，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感;为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等，朝着以多通道职业生涯发展为导向的目标发展，即对企业中的骨干人员(高素质人才)采取市场领先策略，企业的薪酬水平在地区同行中处于领先地位，以满足企业高速发展的要求;对一般职能人员和生产人员，则采取市场跟进策略，随市场主流;而对一些简单操作类的岗位，可采用成本导向策略。这样既提高了总体薪酬水平，又加强了对核心管理骨干和技术骨干的激励作用，同时允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在这两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略，逐步稀释企业资本存量，以效率促发展示公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。