中国非营利组织的薪酬管理体系简论

 一、非营利组织中薪酬的功能
    1.激励功能。所谓激励功能，是指用来激励员工按照其旨意行事并加以控制的职能。薪酬是对劳动者和经营者工作绩效的一种评价，反映着其工作的数量和质量状况组织通过支付给员工的薪酬来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果等。合理的薪酬可以促进员工生产更高的工作绩效，而更高的工作绩效又会为员工带来更好的薪酬。更高的薪酬不仅可以使员工的经济条件得到不断改善，获得更多的社会机会，而且更高的薪酬是对员工工作能力的一种肯定，显示了员工在组织中或社会上的相对价值和地位的提升，并赢得更多的尊重，更是其员工个人职业生涯成功的一种标志，从而激发员工对工作的满足感和成就感，并以更高的热情投人工作。所以，合理的薪酬不仅可以满足员工低层次的需求，同时还可以满足其高层次的需求，从而产生不同的激励效果，激励员工的工作绩效不断提高。因此，从企业管理的角度看，激励功能是薪酬的核心功能。 高中数学论文发表
    2.维持和保障功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为组织劳动力要素的提供者，组织只有给予足够的补偿，才能使其不断投人新的劳动力，这种补偿是通过员工消费各种必要的生活资料来实现的。因此，员工的劳动收人，即薪酬，首先要用于购买各种必要的生活资料，用以维持劳动力的正常再生产。员工通过劳动和经营行为，换取薪酬，以满足个人及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，从而实现着劳动力的再生产。员工所获薪酬除了传统意义上保障员工及其家庭生活与发展的需要外，随着组织技术结构和产品结构的不断升级，员工必须更新知识结构，以增强对组织技术和产品结构升级的适应性，因此，薪酬还具有保证员工不断更新知识结构，支付学习、培训等费用的功能。
    3.调节功能。薪酬的调节功能主要体现在对合理的薪酬差别的利用方面。薪酬差别是组织实现人力资源合理流动和配置的一个重要“调节器”。一方面，企业通过薪酬水平的变动，将组织目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为与组织行为融合，协调员工与组织之间的关系，引导内部员工合理流动，从而调整组织生产和管理环节上人力资源的数量和质量，实现组织内部各种资源的高效配置;另一方面，通过合理的薪酬差别和结构，化解雇员之间的矛盾，协调人际关系。
    二、非营利组织薪酬管理系统的设计
    1.以岗位为目标设计薪酬。安鸿章提出:非营利组织可以通过岗位管理，即以非营利组织组织中各类雇佣性质的劳工者的工作岗位为研究对象，采用科学方法设计岗位薪酬计算办法，日的是建立一套利一学、公正的基于岗位的薪酬管理模式。内容包括:岗位系统调查、岗位信息采集、岗位分析、岗位评价、岗位薪酬分配等，为岗位用人，如招聘、考核、培训、调配、提升、薪酬提供客观依据。
    2.以组织战略为出发点设计薪酬。康奈尔大学产业与劳工关系学院教授乔治·T.米尔科维奇指出，非营利组织的薪酬体系应由三大部分组成:构成薪酬体系基础的战略，薪酬技巧和薪酬目标。薪酬战略主要包括，内部一致胜、外部竞争力、员工贡献和薪酬体系管理。内部一致性指在组织内部不同岗位之间或不同技能之间的比较;外部竞争力在于非营利组织的董事会或理事会应该参照市场行情和同类其他组织的薪酬水平给自己组织内员工的薪酬水平定位;员工贡献是基于员工的业绩。这种战略性薪酬管理模式巧妙、科学地把岗位、员工、绩效和薪酬设计紧密联系成一体，通过提前制定切实可行的薪酬战略，提高了员工绩效，  吸纳并留住了人才，从宏观角度提升了非营利组织的人力资源管理水平。
      三、中国非营利组织薪酬制度的现状及改进
      中国非营利组织薪酬制度的主要问题。中国非营利组织的薪酬制度和薪酬管理是伴随着社会主义经济制度的建立不断发展和完善的，在其形成和发展的每个时期和阶段，都发挥过积极的作用。然而，随着改革的深人，中国大多数非营利组织现行的薪酬制度与经济结构和经济运行不相适应的状况便凸显出来。具体表现为以下几方面:

      第一，平均主义。平均主义的观念在中国由来已久，从古人的“不患寡而患不均”的传统思想，到计划经济时代的“大锅饭”，都反映了平均主义思想在中国的根深蒂固。平均主义的存在既是按劳分配原则的严重障碍，也阻碍着社会生产力的发展。经过二十多年的改革，企业吃国家“大锅饭”的体制己被打破，均主义已不复存在数非营利组织中。但是，由于长期受计划经济体制的影响，全社会范围的平在目前中国大多薪酬分配依然是平均主义，与员工个人的工作实绩没有紧密挂钩，没有起到应有的激励作用。非营利性是非营利组织最本质，也是最突出的特征。由于非营利组织所从事的各种活动不以营利为目的，其活动所得利润或收益不能在组织内部成员间进行分配，而是用于维持组织的生存和发展，主要用于组织开展各种公益活动，目的是服务大众。所以，这种非营利性容易产生非营利组织在其薪酬分配上实行平均主义，这种平均主义倾向，客观上也不利于激励员工的工作热情。 第二，分配模式单一，按要素分配空白。中国的非营利组织习惯采用单一的薪酬制度，例如，等级制、岗位制。这种单一性造成各类人员收入不合理，也与现代企业制度不相适应。另外，从目前状况看，对资本要素、劳动要素，管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少，重视程度不够。
    第三，长期激励不足。近年来，虽然以激励功能为首选的薪酬方案已日益为越来越多的非营利组织所接受并加以实施，但是，在操作过程中却还存在一些误区所以，组织应在激励因素中引人未来发展潜力的激励因素，有效控制薪酬结构缺陷，使薪酬方案能够激励更多的人，只有这样，才能保持健康的组织文化，组织才能保持长远的发展动力。换句话说，如果对员工的长期激励不足，没有建立利益共享机制，结果，很难使员工为组织的长期发展和长远利益着想。
    四、中国非营利组织薪酬方案的改进思路
    关于非营利组织的报酬水平一直是一个有争议的问题，国内外不少人主张应维持低薪水平，理由是非营利组织的经费主要来自社会捐赠，其财政基础薄弱，同时人们之所以到非营利组织工作，也愿意牺牲部分经济利益等。所以，作为非营利组织，如果要发展壮大，必须吸引越来越多的优秀人才，如果要较长时间地留住精英，必须有较好的报酬水平。那么我们必须对此进行改进。
    1.董事会及其成员“年薪制”。董事会是非营利组织的最高决策机构，组成董事会的成员一般包括出资人、也包括一些聘请来的政治家和著名学者。在非营利组织董事会人员组成中，有些是聘请来的，有些是无偿志愿者。一般来  说，非营利组织董事会的成员都是享有很高社会声望，具有较高社会感召力的知识分子，他们负责为组织筹集资金，用来服务社会。因此，对于这些人员，尽管中国的非营利组织起步晚，资金积累少，为了更好地激励董事会的成员，鼓励他们发挥潜能，为发展社会公益事业积累资金，为提升民众生活水平积累资金，更好地帮助政府提高人民生活质量，满足人民需求，在中国非营利组织内部可以对这些董事会及其成员实行“年薪制”。 高中数学论文发表
    2.高层管理者“职务薪酬制”。非营利组织的高层管理者通常包括，组织的执行总裁以及各部门的主管，例如，财务主管，人力资源主管，外联主管等。高层管理者的工作职责是执行董事会制定的方案、管理机构资源、开发服务项目、拓展外界联系、争取社会募捐、考核和评估雇佣人员等。中国非营利组织高层管理者的福利设计应该遵循以下原则:第一，任何组织的高层管理者一般都要承担着对员工的直接指挥任务，在其素质要求方面，因此，中国的非营利组织在进行薪酬制度设计时，要因人而异地为高层管理人员设计一些培训计划，帮助高层管理人员提高技能和素质，这样，也有利于组织整体人力资源素质的提高，增强了组织的人力资源优势，使非营利组织能更好地服务社会，在社会公益事业方面有效弥补政府失灵和企业失灵。第二，高层管理者往往工作压力大，管理任务重，工作时间长，因此，要有意识地增加服务福利项目，根据高层管理者的实际需求和困难，为高层管理人员提供更多的家庭服务，帮助解决其后顾之忧，这样有利于稳定高层管理者，促使他们全身心地投人组织的日常管理和长远发展。
    3.普通工作者“岗位薪酬制”。非营利组织中的普通工作者，也就是我们常说的，付薪人员。这些普通付薪人员的主要职责是，帮助组织开展日常事务，开展新人员培训和项目管理，以及对志愿者进行招募、评估和监督等。在非营利组织中，大量的普通付薪人员才是组织开展正常工作的中流砒柱，所以，针对普通付薪人员所设计的薪酬制度是非营利组织薪酬制度和薪酬管理的重点，并且要求普通工作者的薪酬制度一定要遵循普通工作者的意志，充分考虑他们的需要，包括满足他们的基本生活需要和保障他们的劳动力再生产的需要，只有这样，所设计出的薪酬制度才能起到真正的激励作用，提升中国非营利组织的工作水平和效率，使中国的非营利组织能更好地服务社会、服务大众。普通工作者的薪酬设计，可根据对岗位工作的分析，并同时参照劳动力市场薪酬指导价位，实行岗位薪酬制。